EvaluationsstudieWie kann die Arbeit in Krankenhäusern zukunftssicher gestaltet werden?Serie Forschen und Verstehen

13. April 2026, von Newsroom-Redaktion

Foto: AdobeStock/Andrey Popov

Es gibt aktuell viele Ideen, wie man Abläufe im Krankenhaus-Alltag gestalten müsste, um Fachkräfte zu gewinnen, Mitarbeitende zu halten und die Versorgungsqualität zu steigern. Doch was bringen diese Maßnahmen konkret? Das untersuchen Theresa Maurer, Prof. Dr. Eva-Maria Wild und ihr Team am Hamburg Center for Health Economics der Universität Hamburg und des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf.

Wissenschaft bedeutet nicht nur, selbst neue Ansätze zu entwickeln, sondern auch, die Wirksamkeit von Innovationen zu evaluieren. Das leisten Sie für das Projekt „Arbeiten 5.0“. Worum geht es dabei?

Maurer: Viele Krankenhäuser stehen vor ähnlichen Herausforderungen: steigende Arbeitsbelastung, Fachkräftemangel und zunehmend komplexe Versorgungsanforderungen. Vor diesem Hintergrund hat das Universitätsklinikum (UKE) das Projekt ‚Arbeiten 5.0‘ entwickelt, um neue Arbeitszeitmodelle und Formen der Zusammenarbeit zu erproben. Unsere Rolle am Hamburg Center for Health Economics war es nicht, diese Veränderungen zu erarbeiten oder selbst umzusetzen, sondern sie wissenschaftlich zu begleiten. Wir wollten systematisch untersuchen, ob und wie diese Maßnahmen im Arbeitsalltag wirken – und ob sie die angestrebten Ziele tatsächlich erreichen.

Warum braucht es gerade bei solchen Projekten wissenschaftliche Evaluation?

Wild: Viele Maßnahmen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen klingen zunächst plausibel – etwa flexiblere Arbeitszeiten oder neue Formen der Teamarbeit. Doch aus Erfahrung wissen wir, dass nicht jede gut gemeinte Innovation auch die gewünschten Effekte erzielt. Manche Maßnahmen wirken gar nicht, andere haben sogar unbeabsichtigte Nebenwirkungen. Gerade im Krankenhaus ist das besonders relevant, weil Veränderungen sowohl die Beschäftigten, als auch die Patientinnen und Patienten betreffen. Gleichzeitig sind Ressourcen begrenzt – Zeit, Personal und finanzielle Mittel. Deshalb ist es entscheidend zu wissen, welche Ansätze tatsächlich wirksam sind und welche nicht.

Was genau wurde im Projekt „Arbeiten 5.0“ umgesetzt?

Maurer: Das UKE hat zwei zentrale Ansätze eingeführt. Zum einen wurden neue, flexiblere Arbeitszeitmodelle in der Pflege erprobt – beispielsweise Kurzdienste, Gleitzeit oder verlängerte Dienste. Zum anderen wurde die Zusammenarbeit zwischen Berufsgruppen stärker strukturiert. Dazu gehörten unter anderem kurze morgendliche Team-Briefings, feste Tandems aus Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften sowie klarere Abstimmungsprozesse im Stationsalltag. Die grundlegende Annahme war: Wenn Arbeitszeiten besser zu den Lebensrealitäten der Mitarbeitenden passen und die Zusammenarbeit klar organisiert ist, profitieren sowohl das Personal, als auch die Patientinnen und Patienten.

Wie haben Sie diese Veränderungen wissenschaftlich untersucht?

Wild: Wir haben das Projekt über vier Jahre hinweg begleitet und unterschiedliche Datenquellen kombiniert. Mitarbeitende wurden regelmäßig zu Themen wie Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Teamarbeit befragt. Zusätzlich haben wir Routinedaten aus dem Krankenhaus analysiert, etwa zu Krankheitsausfällen oder Personalfluktuation. Insgesamt konnten wir Daten von mehr als 130 Stationen und Bereichen auswerten. Durch diese Kombination konnten wir nicht nur subjektive Einschätzungen erfassen, sondern auch objektive Veränderungen im Klinikalltag sichtbar machen.

Können Sie Beispiele nennen, wie sich die Maßnahmen im Alltag auswirken?

Maurer: Ja, beispielsweise können Pflegekräfte Kurzdienste übernehmen, wenn sie familiäre Verpflichtungen haben. Das bewerten viele Befragte sehr positiv. Wir sehen aber auch, dass die Bedarfe an flexiblen Arbeitsmodellen sehr unterschiedlich sind und stark von der individuellen Situation der Beschäftigten abhängen. Aktuell werten wir aus, wie sich durch diese Maßnahmen die Fehlzeiten verändern.

Gut bewertet werden auch die morgendlichen Team-Briefings, um Informationen frühzeitig zu teilen und Abläufe besser zu koordinieren. Mit knapp 60 Prozent gibt die Mehrheit der Befragten an, dass sich die Maßnahmen zur Prozessoptimierung positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den Berufsgruppen auswirken. Solche Maßnahmen erscheinen zunächst klein, können aber große Effekte haben – etwa indem Missverständnisse reduziert und Arbeitsbelastung besser verteilt werden oder Teams effizienter zusammenarbeiten. Allerdings wurde auch betont, dass Zeitdruck und Stress im Stationsalltag die Umsetzung der Maßnahmen erschweren.

Was leistet Ihre Evaluation konkret für die Praxis?

Maurer: Unsere Evaluation beantwortet eine zentrale Frage: Erreichen die eingeführten Maßnahmen tatsächlich die gewünschten Wirkungen? Damit schaffen wir eine evidenzbasierte Grundlage, auf deren Basis Krankenhäuser beurteilen können, ob bestimmte Maßnahmen verstetigt, angepasst oder auch wieder verworfen werden sollten. Gerade in einem System mit begrenzten Ressourcen ist das entscheidend.

Das ist insbesondere in der aktuell angespannten Wirtschaftslage sehr wichtig, oder?

Wild: Ja, denn das Gesundheitssystem steht unter erheblichem Druck: Die Bevölkerung wird älter, der Versorgungsbedarf steigt und gleichzeitig fehlt qualifiziertes Personal. In dieser Situation ist es besonders wichtig, neue Organisationsformen nicht nur auszuprobieren, sondern auch systematisch zu bewerten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass knappe Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie tatsächlich Wirkung und Nutzen entfalten.