FAQ Ausschreibungsverfahren

Es ist keine leere Redensart, wenn gesagt wird, dass das größte Kapital eines Unternehmens aus seinem Personal besteht. Die ökonomische Tragweite von Personalentscheidungen wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass die Einstellung einer neuen Mitarbeiterin oder eines neuen Mitarbeiters je nach Alter und Gehaltsstufe einer Investition von einer bis zu mehreren Mio. Euro entspricht. Die Risiken, die mit Auswahlentscheidungen verknüpft sind, lassen sich deutlich vermindern, wenn sich die inhaltliche Gestaltung der Auswahlverfahren an aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen orientiert und die einzelnen Verfahrensschritte mit der größtmöglichen Sorgfalt geplant und durchgeführt werden.

Außerdem ist zu berücksichtigen, dass die Gestaltung des Auswahlverfahrens das Bild, das sich potentielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihrem zukünftigen Arbeitgeber machen, nachhaltig beeinflusst. Bewerberinnen und Bewerber ziehen aus der Gestaltung des Auswahlverfahrens Rückschlüsse auf die Organisationskultur – insbesondere auf den zwischenmenschlichen Umgangsstil, der in einem Unternehmen gepflegt wird – sowie auf die Anforderungen, die an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestellt werden. Die Wertschätzung, Fairneß und Offenheit, die Bewerberinnen und Bewerbern im Auswahlverfahren entgegengebracht wird, wird sich auf ihr Interesse an der zu besetzenden Position auswirken und das persönliche Engagement, die Erwartungen und Hoffnungen prägen, mit der eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter an die gestellten Aufgaben herangehen wird. Darüber hinaus ist davon auszugehen, daß Bewerberinnen und Bewerber ihre Erfahrungen an andere weitergeben. Sie beeinflussen damit nachhaltig das Image, das die Universität Hamburg in der Öffentlichkeit und bei potentiellen zukünftigen Bewerberinnen und Bewerbern genießt. Die Gestaltung und Durchführung des Auswahlverfahrens hat insofern auch Einfluß darauf, welche und wieviele Bewerberinnen und Bewerber sich bei zukünftigen Stellenausschreibungen angesprochen fühlen werden.

Die grundlegenden Anforderungen für die Gestaltung von Auswahlverfahren, die sich aus den aufgeführten Bedingungen ableiten lassen, können wie folgt zusammengefaßt werden:

• Die Auswahlkriterien müssen sich an den Anforderungen der zu besetzenden Position orientieren.
• Das Verfahren muß sorgfältig geplant und durchgeführt werden.
• Das Verfahren soll für die Bewerberinnen und Bewerber fair und transparent sein.
• Das Verfahren soll bei Bewerberinnen und Bewerbern Interesse an den Aufgaben des ausschreibenden Unternehmens und an der zukünftigen Tätigkeit wecken sowie eine positive Organisationskultur widerspiegeln.

In den folgenden Abschnitten werden aus diesen Anforderungen konkrete Vorschläge für die Planung und Durchführung von Personalauswahlverfahren abgeleitet. Hierbei werden natürlich auch die organisatorischen und rechtlichen Rahmenbedingungen im hamburgischen öffentlichen Dienst berücksichtigt.

Es ist Aufgabe der Personalabteilung (neuen Zuschnitts), die Durchführung des Verfahrens zu planen und die mit der Auswahl befaßten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Klärung von Fragen zur Gestaltung und Abwicklung des Verfahrens zu unterstützen. Die Vorbereitung beginnt mit der Festlegung der Personen, die an der Durchführung des Verfahrens beteiligt werden sollen. Die Größe und Zusammensetzung des Auswahl-gremiums ist von den Besonderheiten der zu vergebenden Stelle und der Struktur der Organisationseinheit abhängig zu machen.

In der Regel sollen beteiligt werden:

• die oder der unmittelbare Vorgesetzte,
• die oder der nächsthöhere Vorgesetzte,
• der Personalrat,
• eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter der Personalabteilung, die/der für die organisatorische Abwicklung des Verfahrens verantwortlich ist.

Je nach Stelle kann es sinnvoll bzw. erforderlich sein, weitere Personen einzubeziehen:

• Gleichstellungsbeauftragte
• Personalentwicklerin oder Personalentwickler,
• Vertrauensperson der Schwerbehinderten,
• weitere Vertreterinnen oder Vertreter der Dienststelle, in der die/der zukünftige Mitarbeiter/in tätig sein wird.

Es wird in der Regel sinnvoll sein, das Auswahlgremium so zu besetzen, daß beide Geschlechter vertreten sind.

Im zweiten Schritt sollte eine Zeitplan für die Durchführung des Auswahlverfahrens erarbeitet werden. Die zeitliche Gestaltung des Auswahlverfahrens soll gewährleisten, dass die freie Stelle möglichst schnell besetzt werden kann. Eine zu lange Verfahrensdauer schadet außerdem dem Ansehen des Arbeitgebers. Die Bewerberinnen und Bewerber haben ein verständliches Interesse an einer möglichst raschen Klärung ihrer beruflichen Zukunft. Gerade die qualifizierten Bewerberinnen und Bewerber werden sich neu orientieren, wenn aus ihrer Sicht nicht absehbar ist, wann das Auswahlverfahren zum Abschluß kommen wird. Die terminliche Planung der einzelnen Phasen des Auswahlverfahrens muss jedoch auch sicherstellen, daß die einzelnen Entscheidungen sorgfältig getroffen werden können. So ist beispielsweise bei der Terminierung der Vorstellungsgespräche darauf zu achten, dass diese nicht zu gedrängt oder mit zu großen zeitlichen Zwischenräumen stattfinden.

Im einzelnen sind die folgenden Phasen des Verfahrens zu planen und zeitlich aufeinander abzustimmen:

• Ermittlung der stellenbezogenen Anforderungen;
• Formulierung und Gestaltung der Ausschreibung;
• Vorauswahl auf der Grundlage der Bewerbungsunterlagen;
• Vorbereitung und Durchführung der Vorstellungsgespräche;
• Auswertung und Entscheidungsfindung;
• Information der Bewerberinnen und Bewerber über die Entscheidung des Auswahlgremiums;
• Einarbeitung des neuen Mitarbeiters bzw. der neuen Mitarbeiterin.

Die sorgfältige Analyse der stellenbezogenen Anforderungen ist unabdingbare Voraussetzung dafür, dass das Auswahlverfahren objektiv und effizient durchgeführt und die Auswahlentscheidung schlüssig begründet werden kann. Das Anforderungsprofil muß vor der Ausschreibung erstellt werden. Dies ist erforderlich, um den Ausschreibungstext so formulieren zu können, dass sich die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten durch die Ausschreibung angesprochen und zur Bewerbung aufgefordert fühlen. Im Rahmen der Anforderungsanalyse ist ebenfalls zu klären,

• ob und gegebenenfalls unter welchen konkreten Voraussetzungen die Stelle auch als Teilzeitstelle vergeben werden kann,
• ob nach den Bestimmungen des Gleichstellungsgesetzes Frauen mit gleichwertiger Qualifikation vorrangig zu berücksichtigen sind.

Bei der Erstellung des Anforderungskatalogs ist es zweckmäßig, zwischen fachlichen und persönlichen Anforde-rungsmerkmalen zu unterscheiden: Fachliche Anforderungsmerkmale bezeichnen die formalen Qualifikationen, die speziellen Kenntnisse, berufs-bezogenen Fertigkeiten und beruflichen Vorerfahrungen, über die der zukünftige Stelleninhaber bzw. die zukünftige Stelleninhaberin verfügen sollte.

Persönliche Anforderungsmerkmale beschreiben intellektuelle Fähigkeiten, soziale Kompetenzen, Interessen und Einstellungen, die erforderlich sind, um die gestellten Aufgaben bewältigen zu können. Bei der Analyse persönlicher Anforderungsmerkmale kann es hilfreich sein, sich zunächst an dem in Tab. 1 zusammengestellten Katalog von Grundanforderungen zu orientieren. Hier werden sog. Schlüsselqualifikationen aufgeführt und definiert. Dies sind Anforderungen, die mehr oder minder stark auf allen Arbeitsplätzen in einer modernen und leistungsfähigen Verwaltung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestellt werden. Ausgehend von dieser Liste ist dann weiter zu fragen, welche Merkmale für eine erfolgreiche Bewältigung der an dem Arbeitsplatz gestellten Aufgaben besonders wichtig sind und ob weitere, nicht enthaltene Anforderungsmerkmale berücksichtigt werden müssen. Eine klare Gewichtung der aufgeführten Merkmale ist erforderlich, weil

• natürlich die relative Bedeutung der einzelnen Merkmale von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz sehr stark variiert;
• es in der Regel nicht möglich ist, im Rahmen eines auch nach ökonomischen Gesichtspunkten geplanten Auswahlverfahrens Informationen über die individuelle Ausprägung aller erwünschten Bewerbereigenschaften zu sammeln. Es ist daher sinnvoll, die Anzahl der persönlichen Anforderungsmerkmale, hinsichtlich derer Bewerberinnen und Bewerber miteinander verglichen werden sollen, auf drei bis höchstens fünf zu begrenzen.

Zusätzlich zu den fachlichen und persönlichen Anforderungen müssen häufig noch weitere Anforderungen berück-sichtigt werden, die spezielle Aspekte der gesundheitlichen Eignung betreffen (z.B. Bildschirmtauglichkeit) oder sich aus besonderen Bedingungen der Arbeitsorganisation ergeben (z.B. Schichtarbeit). Der beabsichtigte Vergleich der Bewerberinnen und Bewerber hinsichtlich der ermittelten Anforderungen setzt voraus, daß zwischen den an der Auswahl Beteiligten Einvernehmen darüber besteht, was genau unter dem jeweiligen Anforderungsmerkmal zu verstehen ist und wie Bewerberinnen und Bewerber den Nachweis erbringen können, daß sie den Anforderungen gerecht werden. Diese "Operationalisierung" fällt bei fachlichen Anfor-derungsmerkmalen in der Regel wesentlich leichter, da hier mehrere zuverlässige Informationsquellen zur Verfügung stehen. Ob eine Bewerberin oder ein Bewerber über die erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten verfügt, wird sich oft schon anhand der eingereichten Zeugnisse und Tätigkeitsnachweise einigermaßen zuverlässig beurteilen lassen. Weitere Informationen können im Vorstellungsgespräch erfragt werden.

Die Analyse der schriftlichen Unterlagen liefert indessen nur wenige Anhaltspunkte dafür, ob die Bewerberinnen und Bewerber den gestellten Anforderungen an die persönliche Eignung genügen. Wie die Ergebnisse einschlägiger Studien klar zeigen, lassen sich aus den in Arbeitszeugnissen enthaltenen Hinweisen auf persönliche Eigenarten und Merkmale des individuellen Arbeitsstils keine verläßlichen Vorhersagen über das zukünftige Verhalten einer Bewerberin bzw. eine Bewerbers treffen. Die Beurteilung der persönlichen Eignung wird sich daher, sofern nicht bei internen Bewerbungen Informationen aus der Personalakte genutzt werden dürfen, im wesentlichen auf den persönlichen Eindruck stützen müssen, den das Verhalten der Bewerberin oder des Bewerbers im Vorstellungsgespräch hinterläßt. Persönliche Anforderungsmerkmale müssen daher so konkret und verhaltensnah formuliert werden, dass sie im Vorstellungsgespräch tatsächlich beobachtet und erfaßt werden können. Wird beispielsweise von Bewerberinnen und Bewerbern ein hohes Maß an "Teamfähigkeit" gefordert, ist weiter zu klären, in welchen Situationen diese Fähigkeit besonders gefordert wird und welche Verhaltensweisen die zukünftige Stelleninhaberin bzw. der zukünftige Stelleninhaber zeigen muß, um in diesen Situationen bestehen zu können. Darüber hinaus sind Vorüberlegungen anzustellen, welche Fragestellungen im Vorstellungsgespräch darüber Aufschluß geben könnten, ob eine Bewerberin bzw. ein Bewerber in der Lage sein wird, das erwünschte Verhalten zu zeigen.

Hinweise für die Formulierung von geeigneten Fragestellungen zur Ermittlung der fachlichen und persönlichen Eignung finden sich in Abschn. 7.3 des Leitfadens.

Es empfiehlt sich, die Ergebnisse der Anforderungsanalyse schriftlich zusammenzufassen. Die Tab. 2 veranschaulicht den Aufbau eines solchen Anforderungskatalogs am Beispiel einer BAT II a - Stelle in der Staatlichen Pressestelle.

Durch die Ausschreibung sollen geeignete Bewerberinnen und Bewerber angesprochen und zur Bewerbung motiviert werden. Ziel bei der Formulierung und Gestaltung des Ausschreibungstextes ist es demnach nicht, möglichst viele, sondern vor allem, möglichst qualifizierte und aussagekräftige Be-werbungen zu erhalten. Dieses Ziel läßt sich leichter erreichen, wenn bei der Formulierung und Gestaltung sowohl von internen als auch von externen Stellenausschreibungen die nachstehenden Punkte beachtet werden:

a) Die Ausschreibung soll bei Leserinnen und Lesern Aufmerksamkeit erregen.

Die Aufmerksamkeitswirkung, die von einer Stellenanzeige ausgeht, hängt nicht nur von der Größe und der grafischen Gestaltung, sondern wesentlich auch von der Klarheit der übermittelten Informationen ab. Die inhaltliche Gliederung muß so erfolgen, dass die entscheidenden Informationen "ins Auge springen". Es muss für den Leser auf den ersten Blick erkennbar sein,

• wer der Arbeitgeber ist, und
• welche Tätigkeiten der Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin ausführen soll.

Die anderen Informationen (zum Beschäftigungsverhältnis, zur Vergütung, zu Bewerbungsvoraussetzungen etc.) sind für die Aufmerksamkeitswirkung von geringerer Bedeutung, was in der für die einzelnen Textpassagen gewählten Schriftgröße und der inhaltlichen Gliederung der Anzeige zum Ausdruck kommen sollte. So sollte beispielsweise die Ausschreibung für die in Abschnitt 3 beschriebenen Stelle einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters in der Staatlichen Pressestelle mit "Referentin bzw. Referent in der Staatlichen Pressestelle", und nicht mit "Wiss. Angestellte bzw. Wiss. Angestellter - Verg. - Gr. II a BAT" überschrieben werden. Wenn Stellen öffentlich ausgeschrieben werden, ist zu entscheiden, in welchen Medien (Tageszeitung, Fachzeit-schriften etc.) eine entsprechende Anzeige geschaltet werden soll. Dabei sollte sinnvollerweise geprüft werden, wie die Zielgruppe, die sich auf die Ausschreibung hin bewerben soll, am besten erreicht werden kann.

In der Regel stehen regionale und überregionale Tageszeitungen, Wochenzeitungen, regionale Wochen- und Anzeigenblätter, Fachzeitschriften sowie die entsprechenden Beilagen zur Auswahl. Reichweite und Leser-analysen, die für viele Publikationen von den Verlagen auf Anfrage zur Verfügung gestellt werden, können für die Entscheidung, wo inseriert werden soll, herangezogen werden.

Unter Umständen sind auch Aushänge oder Plakatierungen an geeigneten Stellen sinnvoll, um Bewerberinnen und Bewerber anzusprechen.

b) Die Ausschreibung soll Interesse für die zu besetzende Position wecken.

Wenn man Interesse für eine Tätigkeit wecken und sich als Arbeitgeber positiv darstellen will, reicht es nicht aus, die vom Stelleninhaber oder der Stelleninhaberin zu erfüllenden Aufgaben aufzulisten. Es ist wichtig, die Auswahl und sprachliche Einkleidung der zu übermittelnden Informationen an den Bedürfnissen der Zielgruppe auszu-richten, die mit der Ausschreibung angesprochen werden soll. So wird es, wenn der zukünftige Stelleninhaber viel "Eigeninitiative" zeigen muß, sinnvoll sein, die Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume herauszustellen, die mit der Wahrnehmung der Aufgaben verknüpft sind. Wenn von einer zukünftigen Mitarbeiterin oder einem zukünftigen Mitarbeiter eine hohe "Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung" erwartet wird, ist es zweckmäßig, die Bedeutung, die den zu erfüllenden Aufgaben für die Erreichung der Organisationsziele zukommt, in angemessener Weise zu betonen.

Bei der Formulierung der Ausschreibung ist ferner zu berücksichtigen, dass die Attraktivität eines Arbeitsplatzes nicht allein von den zu erfüllenden Aufgaben, der Bezahlung und den Aufstiegsmöglichkeiten, sondern in zuneh-mendem Maße auch von weiteren Faktoren bestimmt wird. Dazu gehören vor allem

• die Übereinstimmung zwischen Organisationszielen und Individualzielen
  (Kann sich die Bewerberin oder der Bewerber mit den Aufgaben, die sie oder er erfüllen soll, identifizieren?);
• das soziale Umfeld der Tätigkeiten
  (Mit wem wird wie eng zusammengearbeitet? Welcher Führungsstil wird gepflegt? Kann die Bewerberin oder der Bewerber davon ausgehen, daß sie bzw. er fair behandelt und gerecht beurteilt wird?);
• die Arbeitszeitregelung
  (Ist die Tätigkeit mit der familiären Situation und/oder den Freizeitinteressen der Bewerberin oder des Bewerbers vereinbar?).

Bezüglich der aufgeführten Kriterien verfügt der öffentliche Dienst über "Wettbewerbsvorteile", die bei der Gestaltung von Ausschreibungstexten noch besser genutzt werden können. Die Ausschreibung ist so zu formulieren, daß die Bewerberinnen und Bewerber konsequent geschlechtsneutral angesprochen werden. Wenn mit der Ausschreibung besonders Frauen angesprochen werden sollen, ist es sinnvoll, dies besonders herauszustellen. Statt eine stereotype "Frauenklausel" zu verwenden, sollte erläutert werden, warum für die ausgeschriebene Stelle besonders Bewerbungen von Frauen erwünscht sind, z.B. weil Frauen in diesem Bereich oder auf dieser Ebene noch unterrepräsentiert sind.

c) Der Ausschreibungstext soll interessierten Leserinnen und Lesern die Entscheidung ermöglichen, ob eine Bewerbung auf die zu besetzende Stelle erfolgversprechend ist.

Interessierte Leserinnen und Leser werden auf der Grundlage der im Ausschreibungstext genannten fachlichen und persönlichen Anforderungsmerkmale entscheiden, ob sie die Mühe und das Risiko einer Bewerbung auf sich nehmen wollen. Es ist daher zweckmäßig, die fachlichen und persönlichen Anforderungsmerkmale, die bei der Auswahlentscheidung Berücksichtigung finden sollen, möglichst klar zu benennen und darüber hinaus deutlich zu machen, ob es sich bei den jeweils aufgeführten Merkmalen um Mindestanforderungen oder lediglich um erwünschte, für eine erfolgreiche Ausübung der Tätigkeit nützliche Qualifikationen handelt. Die Reihenfolge, in der die Anforderungsmerkmale benannt werden, sollte ihrer Bedeutung für die zu besetzende Position entsprechen. Bei der Auswahl der Anforderungsmerkmale, die im Ausschreibungstext benannt werden sollen, ist ferner zu berücksichtigen, daß selbstkritische Leserinnen und Leser, die sich vor einer Bewerbung intensiv mit der Ausschreibung auseinandersetzen, leicht abgeschreckt werden, wenn überzogene, nicht mehr realistische Anforderungen gestellt werden.

Es empfiehlt sich, in der Ausschreibung eine Kontaktperson zu benennen, mit der weitergehende Fragen zu den mit der Position verknüpften Aufgaben, zum Arbeitsumfeld und zu den gestellten Anforderungen geklärt werden können. Die Ausschreibung sollte ferner eine Bewerbungsfrist nennen, deren Bemessung sich an der Zielgruppe potentieller Bewerberinnen und Bewerber orientiert und auch Ferientermine berücksichtigt. Außerdem ist die genaue Adresse (mit Telefonnummer) anzugeben, an die Bewerbungen zu richten sind.

Gesetzliche Vorgaben, z.B. aufgrund des Schwerbehindertengesetzes, des Gleichstellungsgesetzes und des Personalvertretungsgesetzes, sowie die Anordnungen des Senats über Stellenausschreibungen für Beamte (MittVw 1971, S. 244) und über die Ausschreibung von Stellen der Besoldungsgruppen B 2 bis B 9 (MittVw 1977, S. 215) sind zu beachten.

Es ist selbstverständlich, daß der Eingang von Bewerbungen schriftlich bestätigt wird. Die Eingangsbestätigung sollte möglichst schnell (innerhalb einer Woche nach Eingang) erfolgen und neben dem Dank für das Interesse der Bewerberin oder des Bewerbers an der zu besetzenden Stelle ungefähre Angaben darüber enthalten, wie das Auswahlverfahren gestaltet werden soll und mit welcher Verfahrensdauer gerechnet werden muß. Bei der Formulierung der Informationen zum Verfahrensablauf ist darauf zu achten, daß keine unberechtigten Erwartungen und Hoffnungen geweckt werden. Formulierungen wie "Wir werden Sie im weiteren Verfahren berücksichtigen" oder "Wir werden Sie in das weitere Auswahlverfahren einbeziehen" sollten daher vermieden werden.

Es wird in der Regel sinnvoll sein, unter den Bewerberinnen und Bewerbern, die die formalen (Vollständigkeit der Unterlagen) und fachlichen Mindestvoraussetzungen erfüllen, eine Vorauswahl auf der Grundlage der eingereichten schriftlichen Unterlagen zu treffen.

Die Vorauswahl hat sich an Anforderungsmerkmalen zu orientieren, die anhand der schriftlichen Unterlagen zuverlässig erfaßt werden können. Es kommen in erster Linie fachliche Anforderungskriterien in Frage, deren Erfüllung durch die Angaben im Lebenslauf sowie durch Ausbildungs-, Fortbildungs- und Arbeitszeugnisse belegt werden kann. So liegt es bei der Besetzung der in Abschn. 3 beschriebenen Stelle einer "Referentin bzw. eines Referenten in der Staatlichen Pressestelle" nahe, eine Vorauswahl unter den Bewerberinnen und Bewerbern nach der Art, dem Umfang und der thematischen Ausrichtung der bisherigen journalistischen Tätigkeit vorzunehmen.

Bei internen Bewerberinnen und Bewerbern wird mit deren Einverständnis die Personalakte beizuziehen sein. Ob eine Bewerberin oder ein Bewerber erwarten läßt, daß er die höheren Anforderungen eines Beförderungsamtes erfüllt, läßt sich zunächst daraus ableiten, was er oder sie bisher geleistet hat. Informationen hierüber sollten zeitnahen Beurteilungen entnommen werden können.

Neben fachlichen Anforderungsmerkmalen wird im Rahmen der Vorauswahl meist auch der "allgemeine Eindruck" berücksichtigt, den das Auswahlgremium nach dem Anschreiben und den eingereichten Unterlagen über die Persönlichkeit einer Bewerberin oder eines Bewerbers gewinnt. Es ist sicherlich zulässig, Bewerberinnen und Bewerber vom weiteren Verfahren auszuschließen, wenn schwerwiegende formale und inhaltliche Mängel im Bewerbungsschreiben, ein lückenhafter Lebenslauf oder unvollständige Unterlagen darauf schließen lassen, daß eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den in der Ausschreibung genannten Aufgaben und Anforderungskriterien nicht stattgefunden hat. Weiterführende Schlüsse etwa über die "Leistungsmotivation", die "Zielstrebigkeit" oder die "Gewissenhaftigkeit" einer Bewerberin oder eines Bewerbers sollten hingegen nur mit Vorsicht und in begründeten Einzelfällen gezogen werden.

Häufig tritt der Fall ein, daß nur bei wenigen Bewerbern oder bei keinem Bewerber die gestellten fachlichen Anforderungen vollständig erfüllt sind, obwohl vielleicht die Gesamtzahl der eingegangenen Bewerbungen sehr hoch ist. Dann muß zunächst entschieden werden, ob es vertretbar ist, die Stelle ein zweites Mal auszuschreiben. Dies kann sinnvoll sein, wenn es wahrscheinlich ist, daß für die zu geringe Anzahl fachlich geeigneter Bewerberinnen und Bewerber Mängel oder Versäumnisse bei der Ausschreibung (mißverständliche Formulierung der Anforderungen, ungünstige Plazierung einer öffentlichen Ausschreibung) mitverantwortlich sind. Wenn die Ausschreibung wiederholt werden soll, sind die vorhandenen Bewerberinnen und Bewerber entsprechend zu informieren.

Wenn eine erneute Ausschreibung wenig erfolgversprechend erscheint, da geeignete Bewerberinnen und Bewerber auf dem Arbeitsmarkt kaum zur Verfügung stehen oder die zu besetzende Stelle für diese Bewerber nicht hinreichend attraktiv ist, müssen, bevor die Vorauswahl getroffen werden kann, die ermittelten fachlichen Anforderungsmerkmale nach ihrer Bedeutung für die zu besetzende Stelle in eine Rangordnung gebracht werden. Im ersten Schritt werden diejenigen Bewerberinnen und Bewerber ermittelt, die nach den jeweils vorliegenden Informationen über die Ausbildung und den beruflichen Werdegang die nach der Rangliste wichtigste Anforderung nicht oder nicht hinreichend erfüllen. Diese Bewerbungen werden im Verlauf des weiteren Verfahrens nicht mehr berücksichtigt. Wenn erforderlich, wird dieses Verfahren für die in der Rangliste nächste Anforderung wiederholt usw.

Das strukturierte Vorstellungsgespräch ist ein bewährtes und vielseitig einsetzbares Instrument der Personalauswahl, mit dem in der Mehrzahl der Fälle hinreichend verläßliche Informationen über die individuelle Ausprägung der persönlichen und fachlichen Anforderungsmerkmale gewonnen werden können. Es gibt jedoch auch Stellen, bei denen es sich empfiehlt, das Vorstellungsgespräch durch weitere Auswahlinstrumente zu ergänzen. Dies ist dann der Fall, wenn einzelne Anforderungsmerkmale für den Erfolg bei der Bewältigung der anstehenden Aufgaben von herausgehobener oder entscheidender Bedeutung sind. Wird z.B. die zukünftige Stelleninhaberin bzw. der zukünftige Stelleninhaber vor eine besonders schwierige Führungsaufgabe gestellt, ist es zweckmäßig, zusätzliche Methoden zu verwenden, mit denen die Ausprägung der hierfür erforderlichen sozialen Kompetenzen ermittelt werden kann.

Zur Erfassung von Merkmalen des Sozial- und Führungsverhaltens eignet sich besonders die sogenannte Assessment-Center-Methode. In einem Assessment-Center werden die Bewerberinnen und Bewerber vor eine Reihe verschiedenartiger Aufgaben gestellt, mit denen wichtige berufliche Anforderungen "simuliert" werden sollen. Zu den Standardaufgaben gehören u.a. eine Gruppendiskussion, ein Kurzvortrag oder eine Präsentation, das Führen eines schwierigen Mitarbeitergesprächs im Rollenspiel sowie eine sog. Postkorbaufgabe, bei der die Bewerberinnen und Bewerber eine Vielzahl von Informationen, die in ihrem "Postkorb" abgelegt wurden, zusammenfügen und analysieren sollen. Das Verhalten bei den einzelnen Aufgaben wird von mehreren Beurteilerinnen und Beurteilern beobachtet und bewertet. Die Planung, Durchführung und Nachbereitung eines Assessment-Centers ist zeitaufwendig und erfordert besondere Fachkenntnisse, über die in der Regel nur hierfür ausgebildete Psychologinnen und Psychologen verfügen. Wenn ein Assessment-Center nicht durchgeführt werden kann, es aber dennoch wichtig ist, die Auswahlentscheidung durch zusätzliche Informationen über das Sozial- und Führungsverhalten der Bewerberinnen und Bewerber abzusichern, kann man das strukturierte Interview durch ein Rollenspiel ergänzen. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang das sog. Problemgespräch. Hierbei könnte die Bewerberin oder der Bewerber beispielsweise aufgefordert werden, sich in die Rolle einer Führungskraft hineinzuversetzen und im Rollenspiel ein schriftlich vorgegebenes Problem mit einem "schwierigen" Mitarbeiter bzw. einer Mitarbeiterin zu lösen, wobei die Rolle des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin von einem Mitglied des Auswahlgremiums übernommen wird.

Sind bestimmte fachliche Anforderungsmerkmale für den Erfolg einer Stelleninhaberin bzw. eines Stelleninhabers entscheidend, sollten die aus den schriftlichen Unterlagen bzw. mündlichen Aussagen der Bewerberinnen und Bewerber gewonnenen Informationen durch Arbeitsproben oder durch einen schriftlichen Test abgesichert werden.

Der Einsatz dieser zusätzlichen Instrumente erfordert wie auch das Vorstellungsgespräch eine sorgfältige Vorbereitung. Es muß vorab geklärt werden, was genau beobachtet werden soll. Die Anweisungen an die Bewerberinnen und Bewerber müssen ausgearbeitet und - um die Vergleichbarkeit der Anforderungen sicherzustellen - schriftlich fixiert werden. Eventuell ist eine Erprobung der Aufgabe im Rahmen eines "Vorversuchs" erforderlich, damit geklärt werden kann, ob die Aufgabenstellung geeignet ist, Verhaltensunterschiede sichtbar werden zu lassen, die im Hinblick auf die stellenbezogenen Anforderungen interpretiert werden können.

Es empfiehlt sich in jedem Fall, die Bewerberinnen und Bewerber in der Einladung entsprechend zu informieren, wenn neben dem Vorstellungsgespräch weitere Auswahlinstrumente genutzt werden sollen. Dabei sollte die Art der gestellten Anforderungen zumindest grob umrissen werden.

Beispiel: "Im Anschluß an das Vorstellungsgespräch werden wir Sie bitten, an einem Rollenspiel teilzunehmen, in dem Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzter ein Problemgespräch mit einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter führen."

Im Rahmen der Auswertung müssen die während der Gespräche gesammelten Informationen und Eindrücke bewertet und mit den aus den schriftlichen Unterlagen und eventuellen weiteren Informationsquellen gewonnenen Informationen verknüpft werden. Auf der Grundlage aller im Verlauf des Auswahlprozesses gewonnenen Erkenntnisse muß entschieden werden, ob die einzelnen Bewerberinnen und Bewerber für die zu besetzende Stelle geeignet sind.

Die Einschätzung der Eignung sollte nicht pauschal, sondern getrennt für die einzelnen fachlichen und persönlichen Anforderungsmerkmale erfolgen. Es empfiehlt sich, die Beurteilung möglichst differenziert vorzunehmen (Einschätzung auf einer mehrstufigen Skala). Maßgebliche Informationen und Eindrücke, die der Beurteilung zugrunde liegen, sollten schriftlich festgehalten werden. Damit Unterschiede und Differenzierungen in der Beurteilung nicht voreilig verwischt werden, sollten die einzelnen Beurteilerinnen und Beurteiler diese Einschätzung unabhängig voneinander und nach Möglichkeit unmittelbar nach dem Vorstellungsgespräch vornehmen. Hierfür sollten spezielle Beurteilungsbogen vorbereitet und zur Verfügung gestellt werden.

Ein Auswahlvermerk oder ein Protokoll über die Auswahlentscheidung ist nicht nur für die folgende Information der Bewerberinnen und Bewerber, sondern auch für den Fall unverzichtbar, daß eine Bewerberin oder ein Bewerber die Auswahlentscheidung anficht. Der Vermerk oder das Protokoll muß das Ergebnis des Vergleichs der persönlichen und fachlichen Eignung im Hinblick auf die spezifischen Anforderungsmerkmale wiedergeben und die wesentlichen Auswahlerwägungen erkennen lassen. Die von den Mitgliedern des Auswahlgremiums verwendeten Beurteilungsbögen sind dann entbehrlich und müssen vernichtet werden.

Der zusammenfassende Vermerk ist für ein Jahr aufzubewahren und dann zu vernichten.

Es wird vorsorglich darauf hingewiesen, daß der Vermerk über die Auswahlentscheidung keinesfalls in den Personalakten aufbewahrt werden darf.

Es wird sich in den meisten Fällen empfehlen, den Diskussionsprozeß, mit dem nach der Durchführung aller Vorstellungsgespräche die Auswahlentscheidung vorbereitet werden soll, in zwei Phasen zu gliedern.

Zunächst ist zu fragen, über welche der Bewerberinnen und Bewerber durch das Vorstellungsgespräch Informationen gewonnen werden konnten, die grundsätzliche Zweifel an ihrer fachlichen und/oder persönlichen Eignung begründen. Wenn im Rahmen dieser "Negativwahl" zwischen den Beurteilern Einigkeit darüber hergestellt werden kann, daß wesentliche fachliche bzw. persönliche Anforderungen offensichtlich nicht erfüllt werden, kann eine ausführliche Diskussion über die Eignung der Bewerberin/des Bewerbers unterbleiben. Die Gründe, die für die Entscheidung der Kommission verantwortlich sind, müssen jedoch in jedem Einzelfall konkret benannt und schriftlich festgehalten werden.

Ziel der zweiten Phase des Diskussionsprozesses sollte es sein, die grundsätzlich geeigneten Bewerberinnen und Bewerber hinsichtlich des Grades ihrer Eignung für die zu besetzende Stelle in eine Rang- oder Stufenfolge zu bringen. Dies kann ein mechanischer Vorgang sein, bei dem etwa für die einzelnen Anforderungsmerkmale Punkte vergeben werden, die zu einem Gesamturteil aufaddiert werden. Die "Positivwahl" setzt vielmehr voraus, daß eine differenzierte Diskussion über die Eindrücke und Informationen geführt wird, die im Verlauf des Verfahrens zu der individuellen Ausprägung der einzelnen Anforderungsmerkmale gesammelt wurden. Die Diskussion kann nur dann zu einem optimalen Ergebnis führen, wenn die einzelnen Beurteiler ihre Wahrnehmungen möglichst konkret beschreiben und auch den "Mut" aufbringen, eigene Eindrücke zur Diskussion zu stellen, d erer sie sich wenig sicher oder die von den Eindrücken anderer stark abweichen. Besonders bei der Beurteilung der persönlichen Eignung ist zu beachten, daß hier eine Vielzahl von möglichen Fehlerquellen wirksam werden kann. Beurteilungen der Persönlichkeit anderer sind grundsätzlich "subjektiv", d.h. durch die Brille der eigenen Persönlichkeit, der eigenen Wertvorstellungen und durch geschlechtsspezifische Wahrnehmungstendenzen mehr oder minder stark verfärbt. "Objektiver" im Sinne von verläßlicher werden die Einschätzungen nur dadurch, daß die verschiedenen Sichtweisen der Beurteilerinnen und Beurteiler zusammengetragen und integriert werden. Dieser Integrations-prozess braucht Zeit, wenn er gelingen soll. Es ist daher wichtig, daß für die Diskussion hinreichend viel Zeit zur Verfügung steht ("open end" - Terminierung) und Störungen bzw. Unterbrechungen von außen nach Möglichkeit vermieden werden. Wenn sich nach eingehender Diskussion das Gespräch auf diejenigen Bewerberinnen bzw. Bewerber konzentriert, die nach gemeinsamer Auffassung der Kommissionsmitglieder in die "engere Wahl" zu ziehen sind, muß vor der Beschlußfassung gefragt werden, ob neben den formulierten Anforderungsmerkmalen weitere Gesichtspunkte zu berücksichtigen sind, die die Entscheidung beeinflussen. Zusätzliche Gesichtspunkte können sein:

• Bestimmungen des Gleichstellungsgesetzes;
• Entscheidungsvorbehalte nach dem Schwerbehindertenrecht;
• die Frage nach den weiteren beruflichen Entwicklungsperspektiven einer Bewerberin bzw. eines Bewerbers;
• die Frage, ob die Persönlichkeit einer Bewerberin bzw. eines Bewerbers erwarten läßt, daß sie bzw. er sich in die vorhandenen Gruppen- und Führungssstrukturen integrieren kann (Paßt sie oder er in das Team? Wird sie oder er sich mit Mitarbeitern und Vorgesetzten verstehen?);
• usw.

Die Auswahlentscheidung sollte einvernehmlich getroffen werden. Es ist meist wenig zweckmäßig, die Diskussion zu vertagen, wenn es den Kommissionsmitgliedern schwerfällt, sich auf Anhieb für eine Bewerberin oder einen Bewerber zu entscheiden. Die Erfahrung zeigt, daß eine Vertagung der Auswahlentscheidung eher zu einer Verfestigung als zu einem Ausgleich unterschiedlicher Sichtweisen führt.

Die Bewerberinnen und Bewerber sollten möglichst rasch über das Ergebnis des Auswahlverfahrens informiert werden und ihre Bewerbungsunterlagen zurückerhalten.

Bei behördeninternen Bewerberinnen und Bewerber sollte die Information über die Auswahlentscheidung grund-sätzlich mündlich erfolgen. Die Gründe, die zur Bevorzugung einer anderen Bewerberin oder eines anderen Bewerbers geführt haben, sollten im persönlichen Gespräch mit einem Mitglied des Auswahlgremiums dargelegt und erläutert werden. Dabei kann die ausgewählte Bewerberin bzw. der ausgewählte Bewerber auch namentlich benannt werden.

Externe Bewerberinnen und Bewerber können, sofern nichts anderes angekündigt bzw. vereinbart worden ist, schriftlich benachrichtigt werden.

Auch bei Formulierung des Ablehnungsschreibens sind mögliche Rückwirkungen auf das Image der Behörde und damit auf die Anzahl und Qualität zukünftiger Bewerbungen zu bedenken. Das Schreiben soll nicht "abschrecken", sondern um Verständnis für die getroffene Entscheidung werben und die Bewerberin bzw. den Bewerber ermutigen, sich bei zukünftigen Stellenausschreibungen, für die sie bzw. er vielleicht qualifizierter und besser geeignet ist, wieder zu bewerben. Die Bewerberinnen und Bewerber werden den erfahrenen Mißerfolg um so leichter bewältigen können, je besser sie den Entscheidungsprozeß, der zu der Ablehnung geführt hat, verstehen und nachvollziehen können.

Externen Bewerberinnen und Bewerbern, die nicht zum Vorstellungsgespräch eingeladen wurden, sollte dargelegt werden, daß die Unterlagen sorgfältig geprüft wurden und die Entscheidung darüber, welche der vielen quali-fizierten Bewerberinnen und Bewerber in die engere Wahl gezogen wurden, leichtfiel. Weiterhin ist es zweck-mäßig, die Gründe zu benennen, die für die getroffene Entscheidung verantwortlich sind. Auch wenn eine indivi-duelle Begründung wegen der hohen Zahl von Bewerbungen nicht möglich ist, sollte zumindest in allgemeiner Form auf die fachlichen Anforderungsmerkmale (z.B. Berufserfahrung, das Vorhandensein bestimmter Zusatz-qualifikationen) hingewiesen werden, nach denen die Auswahl durchgeführt wurde.

Wenn mit externen Bewerberinnen und Bewerbern ein Vorstellungsgespräch geführt wurde, sollte im Ablehnungsschreiben angeboten werden, die Entscheidungsgründe telephonisch oder im persönlichen Gespräch näher zu erläutern. Eine schriftliche Darlegung der Entscheidungsgründe kann dann entfallen.

Die ausgewählte Bewerberin oder der ausgewählte Bewerber sollte möglichst rasch über die weiteren Verfah-rensschritte informiert werden. Es ist ein Gesprächspartner zu benennen, mit dem weitere Fragen zum Verfah-rensablauf geklärt werden können. Es wird in der Regel zweckmäßig sein, auch die zukünftige Mitarbeiterin oder den zukünftigen Mitarbeiter über die Entscheidungsgründe zu informieren. Dies trägt zur Klärung der gegenseitigen Erwartungen bei und wird es der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter erleichtern, sich am neuen Arbeitsplatz zurechtzufinden.

Weiterführende Anregungen können den "Hinweisen zur Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter" entnommen werden, die das Personalamt gerne zur Verfügung stellt.